LỜI MỞ ĐẦU
Cuốn sách giới thiệu về Nhiệm Chính Phi, người sáng lập Huawei vào năm 1987 với số vốn khiêm tốn. Dưới sự lãnh đạo của ông, Huawei đã phát triển thành một trong những doanh nghiệp điện tử mạnh nhất Trung Quốc và là đối thủ cạnh tranh lớn của các “người khổng lồ” viễn thông quốc tế như Cisco. Nhiệm Chính Phi được mô tả là một nhân vật thần kỳ, thầm lặng, luôn từ chối xuất hiện trước đám đông và báo giới. Ông nổi tiếng với tầm nhìn xa, ý thức mạnh mẽ về nguy cơ (“Suy thoái, phá sản nhất định sẽ tới”) và tư tưởng quản lý độc đáo như “Tiếp tục sống là lối đi đúng đắn” hay “Chịu trách nhiệm với công việc, không chịu trách nhiệm với con người”. Những triết lý này đã giúp Huawei vượt qua vô vàn khó khăn, trở thành hình mẫu quốc tế hóa của Trung Quốc và Nhiệm Chính Phi được coi là “CEO bậc thầy”.
Chương 1: TIẾP TỤC SỐNG, TRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Tiếp tục sống là lối đi đúng đắn
Huawei được xem là một ngoại lệ trong số các doanh nghiệp Trung Quốc, luôn vượt qua sóng gió để phát triển ra thế giới. Với Nhiệm Chính Phi, “tiếp tục sống” là mục tiêu cơ bản nhất, quy luật bất biến của tự nhiên, còn lợi nhuận chỉ là phương tiện để doanh nghiệp vận hành tốt hơn. Ông đồng tình với Charles Handy và Andy Grove (Intel) về tầm quan trọng của ý thức nguy cơ: “chỉ có kẻ biết sợ hãi mới có thể tồn tại”. Huawei tồn tại được là nhờ ý thức về nguy cơ, lấy khách hàng làm chủ đạo và thị trường dẫn lối.
Không sáng tạo mới là điều nguy hiểm nhất
Sáng tạo là linh hồn và nhân tố quan trọng để tạo ra, duy trì năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp. Huawei cam kết dành 10% doanh thu cho nghiên cứu và sáng tạo kỹ thuật. Trong thời đại kinh tế tri thức, tri thức đóng vai trò chi phối, và “trước kia coi sáng tạo là mạo hiểm, giờ đây không sáng tạo mới là điều nguy hiểm nhất”. Huawei đã đạt được thành tựu như ngày nay nhờ không ngừng sáng tạo trong công nghệ 3G, truyền dẫn quang SDH…
Nhất định phải coi trọng lưu thông tiền mặt
Tiền mặt được xem là “áo bông” giúp Huawei chống chọi qua “mùa đông” khó khăn. Nhiệm Chính Phi ưu tiên dòng tiền, thậm chí chấp nhận bán lỗ sản phẩm để duy trì luân chuyển tiền mặt. Ông thành lập phòng kinh doanh tài chính thị trường để thu hồi công nợ và khuyến khích nhân viên tham gia. Chính sách vay mượn từ doanh nghiệp lớn, huy động vốn gián tiếp qua ngân hàng (China Merchants), và liên doanh với sở viễn thông địa phương đã giúp Huawei giải quyết áp lực tiền vốn.
Kiên trì chuyên nghiệp hóa
Huawei kiên định với con đường chuyên môn hóa, không đa nguyên hóa theo kiểu “giày khiêu vũ đỏ”. Ngay từ đầu, Nhiệm Chính Phi đã từ chối đầu tư vào cổ phiếu hay nhà đất dù thị trường sôi động. Mục tiêu duy nhất của Huawei là trở thành nhà cung cấp thiết bị viễn thông hàng đầu thế giới, đầu tư hàng tỷ NDT vào R&D, đặc biệt là công nghệ 3G.
Xây dựng đồng minh rộng lớn
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, Huawei nhận thấy không thể phát triển một mình mà cần xây dựng đồng minh. Nguyên tắc là “công bằng, cùng thúc đẩy, cùng có lợi”, chấp nhận thiệt thòi một chút để bảo vệ đồng minh. Huawei hỗ trợ đại lý bán lẻ, xây dựng “Quỹ ánh sáng” để khích lệ hợp tác, biến đối tác thành một phần của “chuỗi cung ứng mạnh mẽ”.
Chưa thành công mà chỉ đang trưởng thành
Nhiệm Chính Phi luôn giữ thái độ khiêm tốn, không tự mãn dù Huawei đạt được thành công vang dội. Ông xem Huawei vẫn là “đứa trẻ đang trưởng thành”, chưa trải qua “mùa đông” thực sự. Qua chuyến thăm Nhật Bản, ông học hỏi ý thức về nguy cơ của Panasonic, tự hỏi liệu Huawei có đủ bình tĩnh ứng phó khi khó khăn ập đến. Ông kêu gọi học tập, nâng cao hiệu suất, cắt giảm lãng phí và chuẩn bị “áo bông” trước mùa đông.
Chương 2: VÔ VI NHI TRỊ
Vô vi nhi trị và Điều lệ cơ bản
Để doanh nghiệp phát triển ổn định, không chỉ cần doanh nhân ưu tú mà còn phải có chế độ doanh nghiệp hoàn chỉnh và văn hóa vượt trội cá nhân. “Điều lệ cơ bản Huawei” (1998) là “hiến pháp” đầu tiên, tổng kết chiến lược, giá trị và nguyên tắc quản lý. Nó ra đời để giải quyết các mâu thuẫn về bình xét công trạng, quyền hạn phòng ban không rõ ràng và văn hóa doanh nghiệp đa dạng. Nhiệm Chính Phi áp dụng tư tưởng “vô vi” của Đạo gia, Phật gia, Nho gia vào quản lý, coi đây là công cụ để “vô vi nhi trị”.
Thực hiện triệt để chế độ đào thải vị trí cuối
Huawei coi chế độ đào thải vị trí cuối là công cụ quan trọng trong quản lý nhân sự, duy trì tỉ lệ đào thải tự nhiên 5% hàng năm để tạo cạnh tranh. Mục đích là nâng cao hiệu quả mỗi người, kích thích hoạt động cả đội ngũ và bảo vệ nhân viên ưu tú. Huawei đã thực hiện triệt để chính sách này trong các giai đoạn khó khăn, ví dụ như thời kỳ “đóng băng” ngành điện tín (2001-2003).
Hệ thống bình xét tư cách nghề nghiệp
Từ năm 1996, Huawei nhận thấy cần có một tiêu chuẩn đánh giá nhân viên khách quan, không “đoán mò”. Công ty đã hợp tác với công ty tư vấn HAY (Mĩ) để xây dựng hệ thống quản lý nguồn nhân lực toàn diện bao gồm chức vụ, tiền lương, tư cách nghề nghiệp và quản lý thành tích. Hệ thống này giúp nhân viên biết mục tiêu phấn đấu, khuyến khích tự phê bình và nâng cao năng lực.
Chịu trách nhiệm với công việc, không chịu trách nhiệm với con người
Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh chuyển đổi từ “chế độ chịu trách nhiệm với con người” (xin chỉ thị mọi việc) sang “chế độ chịu trách nhiệm với công việc” (theo quy trình và ủy quyền). Mục tiêu là giảm bớt sự cồng kềnh, tinh giản các phòng ban vô dụng và nâng cao hiệu suất quản lý. Ông phê bình gay gắt các phòng ban thiếu hiệu quả, tạo ra “rác” và lãng phí.
Cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn, kiến nghị lớn, khuyến khích nhỏ
Nhiệm Chính Phi là người theo “chủ nghĩa cải lương”, chủ trương không ngừng nâng cao trình độ quản lý thông qua “cải tiến nhỏ”. Công ty khuyến khích nhân viên làm việc thực tế, bù đắp khiếm khuyết bằng những cải tiến nhỏ và khen thưởng xứng đáng. Ngược lại, những “kiến nghị lớn” từ nhân viên bình thường không được đề xướng vì cần sự ổn định trong các quyết sách kinh doanh lớn.
Chương 3: TỪ VƯƠNG QUỐC TẤT YẾU ĐẾN VƯƠNG QUỐC TỰ DO
Vương quốc tất yếu và Vương quốc tự do
Nhiệm Chính Phi mượn tư tưởng của Mác và Mao Trạch Đông để nói về sự phát triển của Huawei. “Vương quốc tất yếu” là trạng thái bị ràng buộc bởi quy luật tự nhiên và xã hội, còn “vương quốc tự do” là khi con người nhận thức và chi phối được các quy luật đó. Mục tiêu của Huawei là thoát khỏi sự lệ thuộc vào kỹ thuật, nhân tài, tiền bạc để tiến tới “vương quốc tự do” thông qua xây dựng cơ chế quản lý hợp lý. “Nguyên tắc cơ bản Huawei” là nền tảng cho giai đoạn lập nghiệp thứ hai này.
Lãng phí sẽ phải trả giá bằng cái chết
Quản lý kém dẫn đến lãng phí nguồn vốn và có thể gây ra cái chết cho doanh nghiệp. Huawei học hỏi kinh nghiệm của IBM, nhập dự án IPD (Integrated Product Development - khai thác sản phẩm hợp thành) để quản lý khai thác sản phẩm theo định hướng thị trường và nhu cầu khách hàng, xem đó là một dự án đầu tư. Đồng thời, Huawei cũng nhập dự án ISC (Integrated Supply Chain - dây chuyền cung ứng hợp thành) để tối ưu hóa chuỗi cung ứng, giảm giá thành và nâng cao độ hài lòng của khách hàng.
Thực hiện phát triển cân đối
Nhiệm Chính Phi áp dụng “lý thuyết thùng gỗ” trong quản lý, nhấn mạnh rằng “chiếc thùng gỗ ấy có thể chứa được bao nhiêu nước không phải do miếng gỗ dài nhất, mà là do miếng gỗ ngắn nhất trong chiếc thùng gỗ đó quyết định”. Ông kêu gọi Huawei chú trọng cải tiến những “miếng gỗ ngắn nhất” trong doanh nghiệp, như hệ thống quản lý hàng hóa, thu chi, dịch vụ hậu mãi. Các biện pháp bao gồm hoán đổi vị trí cán bộ và xây dựng hệ thống đánh giá giá trị nghiên cứu cân đối.
Quản lý chuyên nghiệp
Doanh nghiệp muốn phát triển cần có quản lý chuyên nghiệp, giải quyết vấn đề bằng pháp luật và quy tắc, không dựa vào cá nhân. Huawei học hỏi từ các công ty Mĩ, đẩy mạnh cải cách cơ chế quản lý nguồn nhân lực để nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Mục tiêu là làm nhạt bớt màu sắc cá nhân của các doanh nhân, tăng cường quản lý chuyên nghiệp và mở rộng quyền dân chủ cấp cao.
“Chủ nghĩa cải lương”
“Chủ nghĩa cải lương” của Nhiệm Chính Phi là tư tưởng chủ đạo trong sự sáng tạo của Huawei. Ông chủ trương sáng tạo trong quản lý và chế độ nhưng theo hướng thay đổi từng bước, không đột ngột để tránh gây bất ổn. Việc cải tiến cần cân nhắc chi phí (nhân lực, tiền bạc) và điều kiện chín muồi (nội bộ, bên ngoài). Chính sách “cải tiến nhỏ, khen thưởng lớn” là một ví dụ điển hình của chủ nghĩa cải lương.
Cởi bỏ đôi “giày cỏ” của Trung Quốc
Để quốc tế hóa, Huawei cần học hỏi kỹ thuật và mô hình quản lý tiên tiến của phương Tây, đồng thời giảm bớt sự phụ thuộc vào “văn hóa truyền thống” Trung Quốc. Nhiệm Chính Phi kêu gọi “cởi bỏ đôi giày cỏ” để đi “giày Mĩ”, “giày Đức”, lấy trọng tâm văn hóa Huawei làm nền tảng văn hóa thương nghiệp phổ biến (trách nhiệm, tôn trọng, sáng tạo). Ông đề ra lý luận “trước tiên là ngừng phát triển, sau đó là cải thiện và ổn định” (lý luận “tam hóa”) để tiếp nhận hệ thống quản lý quốc tế một cách thận trọng.
Chương 4: CỰ TUYỆT CỨNG NHẮC, CỰ TUYỆT GIÁO ĐIỀU
Sự biến thiên của “chủ nghĩa nắm giữ”
Thời kỳ đầu, Huawei áp dụng “chủ nghĩa nắm giữ” kỹ thuật (học hỏi và phát triển lần hai từ kỹ thuật có sẵn của nhân viên). Sau đó, công ty chuyển sang tự chủ nghiên cứu, hình thành “kỹ thuật Huawei”. Nhiệm Chính Phi nhận ra “dùng thị trường đổi lấy kỹ thuật” là sai lầm vì dễ bị phụ thuộc, và chỉ có kỹ thuật của chính mình mới giúp doanh nghiệp phát triển vững mạnh.
Dành 10% doanh thu cho nghiên cứu
Đây là một nguyên tắc bất di bất dịch của Huawei, học hỏi từ các tập đoàn lớn thế giới (IBM, Intel) nhằm duy trì vị trí dẫn đầu và khống chế kỹ thuật mới. Nguồn kinh phí khổng lồ đầu tư cho R&D giúp Huawei rút ngắn khoảng cách với thế giới và tạo ra các sản phẩm cạnh tranh toàn cầu.
Kỹ thuật hóa thị trường, thị trường hóa kỹ thuật
Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh rằng kỹ thuật không phải càng tiên tiến càng tốt, mà phải phục vụ nhu cầu thị trường và khách hàng. Ông kêu gọi chuyển từ “chịu trách nhiệm với kết quả nghiên cứu” sang “chịu trách nhiệm với sản phẩm”, chống lại “bệnh ấu trĩ” (sáng tạo vì muốn nổi tiếng). Mỗi năm, 5% nhân viên R&D được điều động sang bộ phận thị trường để tăng tính nhạy bén với khách hàng.
Hệ thống nghiên cứu không được cứng nhắc, giáo điều
Huawei đã chuyển từ hình thức quản lý trực tiếp sang cơ cấu quản lý ma trận linh hoạt để thích ứng với sự phát triển nhanh chóng và đa dạng của nhiệm vụ nghiên cứu. Cơ cấu này kết hợp giữa bộ phận chức năng cố định và tổ dự án tạm thời, cho phép Huawei triển khai các dự án hợp tác và đột phá khoa học công nghệ một cách hiệu quả hơn.
Động lực đổi mới trong, ngoài
Thành công của Huawei là kết quả của sự kết hợp giữa hệ thống động lực bên ngoài (công cuộc cải cách mở cửa, chính sách chính phủ, cạnh tranh với các công ty phương Tây) và hệ thống động lực bên trong (chính sách nghiên cứu tập trung vào mạng lưới trung tâm và cơ chế kích thích hoạt động cải tạo của nhân viên).
Sáng tạo cái mới có tính giới hạn
Nhiệm Chính Phi phản đối sáng tạo mù quáng, sùng bái kỹ thuật. Ông định nghĩa “sáng tạo cái mới có giới hạn” là sáng tạo phải đồng thời với việc nâng cao năng lực cạnh tranh trung tâm của doanh nghiệp. Những phát minh không có giá trị thương mại nên để nhân loại trao giải thưởng. Huawei đã từng phạm sai lầm khi theo đuổi kỹ thuật xa rời thị trường, dẫn đến tổn thất lớn.
Tôn trọng, học tập và phê bình
Nhiệm Chính Phi luôn kêu gọi lãnh đạo và nhân viên Huawei nghiêm túc học hỏi kinh nghiệm quản lý, kỹ thuật từ các công ty lớn trên thế giới (Mĩ, Nhật Bản) để tránh đi đường vòng. Ông nhấn mạnh tinh thần khiêm tốn, tự học và tự phê bình là chìa khóa để tiến bộ.
Phải tiến hành nghiên cứu cơ sở
Huawei bắt đầu triển khai chiến lược nghiên cứu dự phòng và nghiên cứu cơ sở từ năm 1998, hợp tác với các trường đại học. Sau vụ kiện với Cisco (2003) về bản quyền, Nhiệm Chính Phi càng nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc nghiên cứu bản quyền sáng chế cơ bản, coi đó là “vé vào cửa thị trường quốc tế” và là khoản đầu tư chiến lược dài hạn.
Chương 5: PHÁT TRIỂN “CON SÓI HUAWEI”
Doanh nghiệp cần phải phát triển một đàn sói
“Tinh thần sói” là đặc điểm nổi bật của Huawei, bao gồm khứu giác nhạy bén, tinh thần tiến công dũng mãnh và sự phấn đấu tập thể. Nhân viên bán hàng Huawei được mô tả là “mắt đỏ”, tấn công thị trường bằng mọi giá, không dừng lại khi chưa đạt được mục đích. Tinh thần đoàn kết “thắng cùng sẻ chia, bại cùng cứu giúp” là cốt lõi. Văn hóa này đã giúp Huawei xây dựng thương hiệu và trở thành hàng đầu.
Giá trị nhân lực tăng cao hơn giá trị vật chất
Nhiệm Chính Phi tin rằng giá trị nhân lực tăng cao hơn giá trị vật chất, công ty thành công nhờ đào tạo được nhiều người có năng lực. Huawei chú trọng đào tạo “hướng dẫn toàn nhân viên”, “một giúp một” (kỹ thuật, tư tưởng, nghiệp vụ), và chế độ “luân chuyển vị trí” (có thể lên hoặc xuống) để tôi luyện nhân tài.
Ưu tiên lương và đãi ngộ cho nhân viên ưu tú
Huawei thực hiện chế độ tiền lương cao hơn mức trung bình của ngành để thu hút và giữ chân nhân tài. Mức lương bao gồm tiền lương cơ bản, tiền thưởng (chiếm tới ¼ lương), phúc lợi (tiền phúc lợi hàng tháng, lương hưu an toàn 15% hàng năm) và quyền nắm giữ cổ phần nội bộ. Việc phân phối cổ phần căn cứ vào tài năng, trách nhiệm, đóng góp và thái độ công tác.
Không thực hiện chế độ thuê nhân viên suốt đời
Huawei áp dụng “chế độ tự do thuê nhân viên” nhằm khuyến khích sự năng động, tự chủ và chuyển áp lực rủi ro cho nhân viên. Chế độ này yêu cầu nhân viên không ngừng nâng cao “khả năng tìm việc” của bản thân. Các phong trào như “từ chức tập thể của lãnh đạo phòng kinh doanh” (1995) và hơn 7000 nhân viên tự nguyện từ chức (2007) là những minh chứng cho việc làm mới đội ngũ, loại bỏ những người thiếu chí tiến thủ.
Đối mặt với chứng trầm cảm của nhân viên
Huawei phải đối mặt với vấn đề trầm cảm do áp lực công việc lớn, dẫn đến các sự kiện đáng tiếc (ví dụ: Trương Nhuệ tự tử). Nhiệm Chính Phi thừa nhận vấn đề và kêu gọi nhân viên sống tích cực, cởi mở, không làm nô lệ đồng tiền. Ông khuyến khích phát huy ưu điểm cá nhân, tham gia các hoạt động tập thể để giải tỏa áp lực và nuôi dưỡng thái độ sống lạc quan.
Chương 6: THIẾU KINH NGHIỆM THỰC TIỄN SẼ KHÔNG ĐƯỢC THĂNG CHỨC
Cán bộ phải có kinh nghiệm thực tiễn
Huawei có phương châm không cất nhắc những người thiếu kinh nghiệm quản lý cơ bản, dù có học hàm giáo sư. Bài học từ sự phá sản của công ty chứng khoán Vạn Quốc nhấn mạnh sự nguy hiểm của lãnh đạo nóng giận, thiếu kiểm soát rủi ro. Huawei ưu tiên bồi dưỡng đội ngũ nhân viên làm nòng cốt, kết hợp cơ chế bổ nhiệm nhân tài tiên tiến để tạo ra phương thức độc đáo.
Kiên quyết phản đối tư tưởng trống rỗng
Nhiệm Chính Phi là một thực nghiệp gia, tôn sùng tinh thần làm việc thực tế, đến nơi đến chốn, phản đối thái độ thiếu trách nhiệm. Năng lực thực sự của nhân viên được thể hiện trong công việc, không chỉ bằng cấp. Các ví dụ về Đặng Bảo Dụng và Lý Nhất Nam minh chứng cho việc họ đều bắt đầu từ vị trí thấp và thăng tiến nhờ năng lực thực tiễn vượt trội và sự tận tâm.
Phát huy vai trò của lãnh đạo cấp cao
Trong các giai đoạn khủng hoảng (ví dụ: suy thoái 2002), vai trò của lãnh đạo cấp cao là tìm ra “tia sáng” và động viên nhân viên vượt qua khó khăn. Nhiệm Chính Phi đã phân tích sâu sắc tình hình thị trường, đưa ra phương châm “chất lượng tốt, phục vụ tốt, giá thành thấp” (“hai tốt, một thấp”) để Huawei vượt qua mùa đông. Ông tin rằng lãnh đạo phải là người truyền cảm hứng và niềm tin.
Trách nhiệm và sứ mệnh người lãnh đạo
Nhiệm Chính Phi định nghĩa “quản lý = phục vụ”. Người quản lý phải phục vụ để hoàn thành mục tiêu công ty, thúc đẩy nhân tài phát huy tiềm năng. Trách nhiệm của người quản lý là trách nhiệm với xã hội (nghĩa hẹp), tức là trách nhiệm với công ty và những thành quả đạt được, không phải theo đuổi thành tích cá nhân.
Nghiêm khắc nhắc nhở những người cần nhắc nhở
Nhiệm Chính Phi phân loại nhân tài thành ba kiểu: nhân viên bình thường có trách nhiệm cao (là “lãnh tụ”), người xuất sắc có thành tựu (là “anh hùng”), và người thụ động (sẽ bị sa thải). Ông yêu cầu lãnh đạo đào tạo “anh hùng” thành “lãnh tụ”, nhấn mạnh “lãnh tụ” không quan tâm đến thành tích cá nhân mà chú trọng thành tích chung của công ty. Ông cũng kiên quyết loại bỏ những người chỉ biết giữ mình, không dám làm việc.
Kết thúc thời đại của những “anh hùng”
Khi Huawei trưởng thành, Nhiệm Chính Phi mong muốn chuyển từ việc dựa vào “anh hùng” cá nhân sang quản lý chuyên nghiệp hóa và quy trình hóa. Ông tin rằng một công ty lớn phải vận hành dựa trên hệ thống, không phụ thuộc vào một hoặc hai cá nhân xuất chúng. Bài học từ Lý Nhất Nam (thành công rực rỡ nhưng thất bại khi độc lập) càng thôi thúc Nhiệm Chính Phi xây dựng một “chế độ làm việc không ỷ lại vào ai khác”, với EMT (đội ngũ quản lý kinh doanh) là cơ cấu dân chủ, luân phiên chủ tịch.
Chương 7: TIẾN RA BIỂN LỚN
Phương Đông không sáng, phương Tây sáng
Quốc tế hóa là con đường tất yếu đối với Huawei, vừa để đáp ứng xu thế toàn cầu hóa, vừa để mở rộng không gian phát triển khi thị trường nội địa bão hòa. Huawei đã áp dụng chiến lược “nông thôn bao vây thành thị” ở nước ngoài, bắt đầu từ các nước đang phát triển (châu Phi, châu Á) sau đó tiến vào các thị trường khó tính như Âu Mỹ. Kim ngạch xuất khẩu của Huawei đã vượt ngưỡng trong nước vào năm 2002, trở thành động lực quan trọng cho công ty.
Học tập Yitzhak Rabin “Đổi đất lấy thị trường”
Khi thâm nhập thị trường Âu Mĩ, Huawei nhận ra chiến lược cạnh tranh giá không còn hiệu quả. Nhiệm Chính Phi học tập tư tưởng “lấy đất đổi hòa bình” của Yitzhak Rabin. Ông chủ trương không cạnh tranh giá cả mù quáng mà hợp tác, làm đồng minh với đối thủ, chấp nhận lùi bước, chịu thiệt thòi để chia sẻ lợi ích và xây dựng không gian hợp tác lành mạnh. Huawei đã liên doanh với các công ty lớn như 3COM, Siemens, NEC, Panasonic để “mượn thuyền ra biển”.
Thị trường nội địa cần phải ủng hộ việc phát triển ra thị trường quốc tế
Thị trường nội địa được xem là nền tảng và nguồn lực để Huawei tiến ra quốc tế. Nhiệm Chính Phi động viên nhân viên ra nước ngoài làm việc, đặc biệt là ở những thị trường khó khăn (ví dụ: châu Phi) để rèn luyện và trưởng thành. Ông tin rằng sự phát triển cân bằng giữa thị trường trong nước và quốc tế là chìa khóa để tồn tại và lớn mạnh.
Phản đối chủ nghĩa cơ hội
Huawei kiên quyết phản đối chủ nghĩa cơ hội (lợi ích thời vụ, đường tắt) và kiên trì đối mặt, khai thác thị trường lâu dài, tăng cường xây dựng mạng lưới tiêu thụ và phục vụ. Thị trường quốc tế, đặc biệt là Nga, là một ví dụ điển hình cho sự kiên trì của Huawei: công ty tiếp tục đầu tư và cố thủ qua khủng hoảng kinh tế, cuối cùng gặt hái thành công lớn.
Chương 8: “MÙA ĐÔNG” CỦA HUAWEI
Đằng sau sự phồn vinh luôn ẩn chứa nhiều nguy cơ
Nhiệm Chính Phi luôn có một ý thức mạnh mẽ về nguy cơ, ngay cả khi Huawei đang ở đỉnh cao thành công. Ông xem thành công là “giáo viên đáng ghét” vì nó dễ gây tự mãn. Ông kêu gọi nhân viên học tập loài nhện (kiên trì, không ngại khó khăn) và loài ong (không kiêu ngạo trước lời khen) để giữ vững thái độ bình tĩnh trước thành công và thất bại. “Đằng sau sự phồn vinh luôn ẩn chứa nhiều nguy cơ” là một phần của văn hóa Huawei.
Suy thoái, phá sản chắc chắn sẽ đến
Nhiệm Chính Phi luôn chuẩn bị tâm lý cho việc “suy thoái, phá sản nhất định sẽ đến”, coi đó là quy luật lịch sử. Ông cảnh báo Huawei còn non nớt, chưa từng gặp trở ngại lớn, và cần chuẩn bị “áo bông” (tiền mặt, năng lực quản lý) để đối phó. Ông lấy ví dụ Intel và GE đã cải cách mạnh mẽ khi đối mặt với nguy cơ để tồn tại và phát triển. Nhiệm Chính Phi là người có tầm nhìn xa và quyết tâm thúc đẩy cải cách khi công ty còn đang thuận lợi.
Ý thức về nguy cơ và sức ép cần phải được truyền vào mỗi người
Nhiệm Chính Phi tin rằng ý thức về nguy cơ và sức ép phải được truyền đến từng nhân viên. Ông lấy ví dụ Bill Gates (“chỉ còn cách phá sản 18 tháng”) và Trương Thụy Mẫn (“đi trên băng mỏng”). Huawei không tham gia lĩnh vực dịch vụ viễn thông để tạo áp lực cho chính mình, buộc phải sản xuất thiết bị tốt nhất, giá thành thấp nhất và phục vụ chu đáo nhất. Ông truyền cảm hứng về tinh thần “Hạng Vũ quyết một phen sống mái” để đối mặt với cạnh tranh.
Mùa đông cũng đáng yêu, chứ không đáng ghét
Nhiệm Chính Phi nhìn nhận “mùa đông” (khó khăn) không đáng ghét mà là cơ hội để rèn luyện ý chí, tôi luyện đội ngũ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Ông phân tích nguyên nhân “bong bóng IT” và sự dư thừa nguồn cung trong ngành để mọi người hiểu rõ bản chất vấn đề. Ông nhấn mạnh rằng trong khó khăn, lãnh đạo phải “cho nhân viên hi vọng”, chỉ rõ con đường tiến lên. Nhờ đó, tinh thần nhân viên Huawei đã ổn định, tỷ lệ thôi việc giảm.
Chương 9: DÒNG CHẢY DƯỚI MẶT NƯỚC PHẲNG LẶNG
Chỉ có văn hóa mới tồn tại vĩnh viễn
Nhiệm Chính Phi khẳng định “tài nguyên có thể cạn kiệt theo năm tháng, chỉ có văn hóa doanh nghiệp mới tồn tại vĩnh viễn”. Ông xem văn hóa (bao gồm kiến thức, kỹ thuật, quản lý) là nguồn lực tạo ra của cải. Ông lấy ví dụ UAE chuyển lợi nhuận dầu mỏ thành văn hóa và Israel giữ gìn văn hóa dân tộc để tồn tại. Văn hóa và quản lý gắn kết chặt chẽ, văn hóa là “mảnh đất”, quản lý là “cây lương thực”.
Định nghĩa mới về “Văn hóa doanh nghiệp Huawei”
Từ sau năm 2000, Nhiệm Chính Phi ít nói trực tiếp về “văn hóa sói” mà chuyển hướng sang “quy trình hóa” và “chuyên môn hóa”. Công cuộc cải cách này thể hiện ở việc giảm các phong trào, thay bằng đào tạo hệ thống và vai trò lãnh đạo tập thể. Huawei được ví như “dòng chảy dưới mặt nước phẳng lặng”, âm thầm nhưng kiên định, thể hiện sự hoàn thiện trong cơ cấu tổ chức và quản lý.
Tinh thần gian khổ phấn đấu là “linh hồn” của văn hóa Huawei
Bất chấp những chỉ trích về “văn hóa giường chiếu” hay “làm việc quá sức”, Nhiệm Chính Phi khẳng định tinh thần gian khổ phấn đấu là “linh hồn” của văn hóa Huawei. Ông nhấn mạnh ngành điện tử cạnh tranh khốc liệt, đòi hỏi sáng tạo và phấn đấu không ngừng để tồn tại. Thành công của Huawei đến từ sự cần cù, hy sinh của toàn thể lãnh đạo và nhân viên, không ngừng học hỏi và tiến bộ.
Tinh thần của doanh nhân
Tinh thần doanh nhân của Nhiệm Chính Phi được tổng kết thành ba điểm: sáng tạo, yêu nghề và hợp tác. Ông là người dẫn đầu, quyết định phẩm chất và đẳng cấp của văn hóa Huawei. Những quyết sách táo bạo (dồn trứng vào một giỏ, đầu tư 3G) thể hiện tinh thần sáng tạo. Lòng yêu nước, mục tiêu “lợi ích quốc gia là trên hết” thể hiện tinh thần yêu nghề. Tính dân chủ, lắng nghe ý kiến tập thể và giảm sự phụ thuộc vào cá nhân thể hiện tinh thần hợp tác.
Chương 10: KHÁCH HÀNG LUÔN LÀ SỐ MỘT
Sứ mệnh của Huawei
Sứ mệnh của Huawei là “biến mọi ước mơ của khách hàng trong lĩnh vực điện tử thông tin thành hiện thực”, trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới bằng sự nỗ lực và kiên trì. Công ty tập trung vào những thách thức và áp lực của khách hàng, cung cấp giải pháp và dịch vụ viễn thông cạnh tranh, tạo giá trị lớn nhất cho khách hàng. Huawei đặt mục tiêu làm phong phú cuộc sống và làm cầu nối cho mọi người.
Lấy giá trị quan khách hàng làm phương hướng chỉ đạo, lấy sự hài lòng của khách hàng làm tiêu chuẩn
Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh mọi hoạt động của Huawei đều phải hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Công ty cần phân tích, tổng hợp nhu cầu khách hàng để làm phương hướng phấn đấu. Huawei nhắm vào các nhà phân phối viễn thông hàng đầu thế giới, đuổi kịp và vượt qua họ về giải pháp mạng. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, khách hàng không chỉ chọn sản phẩm mà còn chọn công ty có khả năng duy trì và hợp tác. Quan điểm “thị trường hóa kỹ thuật, kỹ thuật hóa thị trường” cũng được áp dụng.
Làm tốt công tác mở rộng quan hệ khách hàng
Huawei coi trọng tất cả khách hàng, không phân biệt lớn nhỏ, cao thấp. Nhiệm Chính Phi yêu cầu nhân viên marketing, giám đốc sản phẩm phải duy trì trao đổi với khách hàng ít nhất năm lần mỗi tuần, và tăng cường chất lượng trao đổi. Ông khuyến khích nhân viên xuống tận huyện để “lau súng” (trau dồi kinh nghiệm), thà tốn tiền xăng dầu chứ không bỏ bê khách hàng, xem đó là một ưu thế cạnh tranh.
Khiến khách hàng cảm động trước sự chân thành
Chiến lược “khiến khách hàng cảm động” là đặc điểm phân biệt Huawei với đối thủ. Nó xuất phát từ sự chân thành, cung cấp dịch vụ gần gũi, vượt xa mong đợi, khác với việc “kích động” chỉ vì lợi nhuận. Huawei biến những phàn nàn của khách hàng thành đề xuất giá trị. Công ty đã xây dựng tổ chức (ủy ban khách hàng chiến lược, nhóm marketing trong từng dây chuyền), quy trình (từ R&D đến dịch vụ hậu mãi) và quản lý nhân sự (đánh giá theo mức độ hài lòng khách hàng) xoay quanh việc phục vụ khách hàng.
Chương 11: LÝ LUẬN NGƯỜI LÃNH ĐẠO
Tự phê bình để tiến bộ
Huawei là một công ty trẻ, cần tự phê bình để trưởng thành nhanh chóng. Nhiệm Chính Phi nhấn mạnh tự phê bình không phải phủ định mà để xây dựng, nâng cao năng lực cạnh tranh. Ông lấy câu “tam nhân hành tất hữu ngã sư” để khuyến khích học hỏi từ đối thủ, khách hàng, đồng nghiệp và lãnh đạo. Tự phê bình giúp vượt qua “điểm giới hạn năng lực cá nhân” và thích ứng với thay đổi, đồng thời là công cụ hữu ích để đón “mùa đông”.
Tinh thần hi sinh và phấn đấu quên mình
Nhiệm Chính Phi là tấm gương về tinh thần hi sinh và phấn đấu quên mình, ông đã mắc nhiều bệnh vì công việc. Ông nhấn mạnh “đấu tranh gian khổ là linh hồn của văn hóa Huawei” để đối phó với áp lực cạnh tranh. Ông kể về những tấm gương ở IBM (Jack gậy, Polan) làm việc quên mình. Ông cũng tự mình học tiếng Anh khi đã hơn 50 tuổi để giao lưu quốc tế, thúc đẩy tinh thần học tập trong công ty.
Người doanh nghiệp là người sửa chữa thật tốt “đê điều”
Nhiệm Chính Phi định nghĩa doanh nhân như người “sửa chữa đê điều thật tốt” để “nước chảy tự do”, tức là xây dựng hệ thống quản lý vững chắc để doanh nghiệp tự vận hành hiệu quả. Ông phân loại ba kiểu nhà doanh nghiệp (người mới lập nghiệp, người quản lý, người lãnh đạo) và nhấn mạnh vai trò của người lãnh đạo là có tư tưởng chiến lược, quản lý rủi ro và phát hiện cơ hội. Ông đã chuyển vai trò từ người quản lý sang người lãnh đạo để Huawei không ỷ lại vào cá nhân.
Kết thúc thời đại của những “anh hùng”
Nhiệm Chính Phi mong muốn kết thúc thời đại dựa vào “anh hùng” cá nhân để chuyển sang quản lý chuyên nghiệp hóa, quy trình hóa. Ông tin rằng một công ty lớn phải vận hành dựa trên hệ thống và đội ngũ chuyên môn hóa, không bị ảnh hưởng bởi sự thiếu vắng một vài cá nhân. Bài học từ Lý Nhất Nam (thành công ở Huawei nhưng thất bại khi độc lập) củng cố quan điểm này, thúc đẩy việc xây dựng EMT (đội ngũ quản lý kinh doanh) và các hệ thống quản lý quốc tế để Huawei phát triển bền vững.