OKRs - BÍ MẬT CỦA TĂNG TRƯỞNG - Christina Wodtke

OKRs - BÍ MẬT CỦA TĂNG TRƯỞNG là cuốn sách trình bày về hệ thống Objectives and Key Results (OKRs) thông qua một câu chuyện giả tưởng hấp dẫn về công ty khởi nghiệp TeaBee.

Lời tựa & Lời giới thiệu

Lời tựa của Mai Xuân Đạt: Nhấn mạnh “kẻ thù lớn nhất của thành công là sự sao nhãng” và tầm quan trọng của OKRs trong việc tập trung mọi người vào một hướng. Câu chuyện về Hanna và Jack giống như tấm gương phản chiếu những khó khăn của các startup Việt Nam.
Lời giới thiệu của Marty Cagan: Kể về nguồn gốc của MBO (Management by Objectives) tại Hewlett-Packard và sự phát triển thành OKRs tại Intel. Cagan chỉ ra rằng nhiều đội ngũ vẫn chưa áp dụng các nguyên tắc này, dẫn đến việc tập trung vào tính năng thay vì giải quyết vấn đề kinh doanh thực sự.

Mở đầu

Ý tưởng và Thực thi: Tác giả khẳng định ý tưởng không quý giá bằng khả năng biến ý tưởng thành hiện thực. Sự khó khăn nằm ở việc tập hợp đúng người, hướng họ tập trung vào đúng việc.
Hệ thống 3 phần của sự tập trung:
1. Đặt ra những mục tiêu truyền cảm hứng và có thể đo lường (sử dụng OKRs).
2. Đảm bảo luôn đạt được bước tiến trên hành trình về đích (gắn chặt hành động vào mục tiêu).
3. Thiết lập nhịp độ công việc (cam kết và ăn mừng).
Bài học từ Atalanta: Cẩn thận với những “quả táo vàng” (những yếu tố gây sao lãng) có thể khiến bạn mất phương hướng.

Câu chuyện của những người thực thi

Sáu tháng trước: Hanna và Jack đồng sáng lập TeaBee với sứ mệnh cung cấp trà lá hảo hạng cho nhà hàng và quán cà phê cao cấp. Họ gặp khó khăn trong việc mở rộng thị trường.
Hanna tìm được khách hàng lớn: Hanna chốt hợp đồng với nhà cung cấp nguyên liệu lớn, Brightwater, nhưng Jack lo ngại về chất lượng sản phẩm và việc họ phải từ bỏ trang web đã xây dựng.
Đề nghị chuyển hướng của Hanna: Hanna đề xuất “pivot” (thay đổi chiến thuật) sang tập trung vào các nhà cung ứng vì chu kỳ bán hàng hiệu quả hơn. Jack vẫn lo lắng về việc đánh mất chất lượng và nhận diện thương hiệu.
Jim Frost - Nhà đầu tư thiên thần: Jim giới thiệu “bài kiểm tra cánh cửa xoay” của Andy Grove: “Nếu chúng ta bị sa thải và Hội đồng quản trị thuê một CEO mới, anh nghĩ người đó sẽ làm gì?”. Cả Hanna và Jack đều đồng ý rằng CEO mới sẽ từ bỏ việc sản xuất chip nhớ (trong câu chuyện của Intel) hoặc từ bỏ cam kết chất lượng nếu bị ép giảm giá. Họ quyết định giữ vững chất lượng. Jim khuyên họ nên sử dụng OKRs.
Thiết lập OKRs đầu tiên: Hanna và Jack tranh cãi về các Kết quả then chốt (KRs), ban đầu quá dễ hoặc quá khó. Jim nhấn mạnh mục tiêu OKRs phải đủ khó (50% cơ hội đạt được).
Hanna công bố sự chuyển hướng: Đội ngũ TeaBee phản đối sự chuyển hướng, đặc biệt là Erik, người lo ngại về việc bỏ rơi người trồng trà nhỏ. Hanna và Jack cố gắng giải thích lợi ích của việc hợp tác với nhà cung ứng lớn. Họ cũng thiết lập nhiều bộ OKRs (quá nhiều).
Hanna tham dự buổi thử sản phẩm: Hanna bận rộn nhập liệu đơn hàng trong khi Jack vẫn tổ chức các buổi thử trà không liên quan đến mục tiêu mới, gây mâu thuẫn giữa hai người.
Jack cam kết chất lượng: Jack nhận ra mình đang đánh đổi chất lượng vì tiền và quyết định bảo vệ tầm nhìn ban đầu của công ty. Anh biết mình phải làm tốt hơn.
Hanna nói về những con số: Hanna đối mặt với Jack về tình hình tài chính tồi tệ, nguy cơ hết vốn và cần phải sa thải nhân viên. Cô chỉ trích Jack không chịu nhìn vào thực tế kinh doanh.
Jack nghe lén được một việc: Jack nghe Erik và Sheryl nói xấu về Hanna, nghi ngờ cô chỉ muốn bán công ty. Quan trọng hơn, Erik còn nói sẽ làm rối mã code để không bị sa thải.
Jack có thêm tin tức mới: TeaBee mất khách hàng lớn Jefferson do đơn hàng sai. Hanna yêu cầu Jack gọi cho trang trại Tenzo để báo tin xấu. Jack nhận ra mình cần xây dựng một doanh nghiệp toàn diện, không chỉ tập trung vào sản phẩm.
Hanna nhận được lời khuyên: Jim khuyên Hanna phải nói chuyện rõ ràng với Jack, làm đúng vai trò CEO và cân nhắc thay thế Jack nếu không có sự cải thiện. Ông nhấn mạnh Thung lũng Silicon không thiếu nhân tài.
Hanna nhận thêm tin xấu: Jack báo Hanna về việc Erik phá hoại code. Họ quyết định phải sa thải Erik và tìm một CTO mới.
Cuộc gọi của Jack: Jack miễn cưỡng gọi cho Tenzo, báo tin hủy đơn hàng và cảm nhận được sự thất vọng của họ. Anh nhận ra trách nhiệm của mình trong việc xây dựng doanh nghiệp.
Không còn thời gian: Cuối quý đã đến gần, tính năng đặt hàng số lượng lớn vẫn chưa triển khai kịp. Mâu thuẫn giữa Hanna và Jack lên đến đỉnh điểm.
Những con số: Đến cuối quý, tất cả các OKRs đều “số 0 tròn trĩnh”. Hanna bùng nổ vì tức giận và thất vọng. Jim gọi điện mời họ gặp mặt.
Hanna và Jack gặp gỡ thành viên mới: Jim giới thiệu Raphael, một cựu CTO giàu kinh nghiệm đã từng có startup được Google mua lại. Raphael chỉ ra rằng TeaBee đã mắc sai lầm khi đặt quá nhiều Mục tiêu và không theo dõi tiến độ hằng tuần. Anh giới thiệu mô hình 4 phần (OKRs, mức độ tự tin, các ưu tiên P1/P2, sức khỏe doanh nghiệp).
Đội ngũ điều hành: Raphael khuyên sa thải Erik ngay lập tức. Hanna quyết định làm điều đó và đặt ra thời hạn cho Jack nếu anh không cải thiện. Erik bị sa thải. Jack nhận ra vai trò của mình là Giám đốc sản phẩm và cam kết tập trung vào OKRs.
Thiết lập lại OKRs: Hanna yêu cầu mọi người tắt máy tính. Cô thừa nhận thất bại của OKRs quý trước nhưng nhấn mạnh đó là cơ hội học hỏi. Họ quyết định chỉ có một OKRs chung cho toàn công ty, OKRs riêng cho từng nhóm, đánh giá mức độ tự tin 5/10 và họp kiểm tra tiến độ hằng tuần bằng mô hình 4 phần. Cả đội cùng nhau xác định OKRs mới.
Hanna, thứ Sáu, một tháng sau: Đội ngũ đã có nhịp độ “cam kết - ăn mừng”. Các kỹ sư, nhà thiết kế, kinh doanh và dịch vụ khách hàng đều có những thành quả để chia sẻ. Jack sa thải Anya vì công việc của cô không còn là ưu tiên P1. Không khí làm việc trở nên tích cực và hiệu quả hơn.
Hạnh phúc liệu có bền lâu?: Sau một quý, đội ngũ đạt được tất cả KRs. Raphael cảnh báo họ có thể đang “ù lì” và khuyến khích đặt mục tiêu khó hơn.
Hanna, sáu tháng sau: Đội ngũ đạt được 2/4 KRs khó. Jack nhảy múa vì các nhà cung ứng đã tự đặt hàng. Raphael tìm kiếm đối tác trà mới. Dù Sheryl nghỉ việc, TeaBee vẫn phát triển thành một nơi làm việc tuyệt vời.
Hanna, một năm sau: TeaBee được cấp thêm vốn. Mọi việc trở nên dễ dàng hơn nhờ sự tập trung, hỗ trợ và nhịp độ OKRs đã được thiết lập vững chắc.

Vì sao chúng ta thường không đạt được mục tiêu?

Có 5 lý do chính:

Không sắp xếp thứ tự ưu tiên: “Nếu cái gì cũng quan trọng thì thật ra chẳng cái nào quan trọng cả.”
Chưa truyền đạt mục tiêu trọn vẹn và ấn tượng: Phải nhắc đi nhắc lại liên tục.
Không có kế hoạch cụ thể: Quyết tâm là nguồn lực có hạn, cần quy trình rõ ràng.
Không dành thời gian cho việc quan trọng: Việc quan trọng ít khi khẩn cấp, cần tạo áp lực thời gian cho chúng.
Bỏ cuộc thay vì kiên trì: Thất bại là điều bình thường, quan trọng là học hỏi và thử lại.

OKRs cho đội ngũ phụ trách sản phẩm (Marty Cagan)

OKRs cần tập trung vào công việc chuyên môn của đội ngũ sản phẩm đa chức năng (Product Manager, Designer, Engineers), không phải từng bộ phận chức năng riêng lẻ (Thiết kế, Kỹ thuật).
Tránh xung đột bằng cách đảm bảo OKRs của đội ngũ sản phẩm phù hợp với OKRs chung của công ty.

Thiết lập nhịp độ công việc

Đầu tuần cam kết (Thứ Hai): Họp kiểm tra tiến độ OKRs bằng mô hình 4 phần:
- Định hướng cho tuần mới (P1, P2).
- Dự đoán cho tuần mới (những công việc cần hỗ trợ).
- Tình trạng phấn đấu tới mục tiêu (mức độ tự tin).
- Các chỉ số sức khỏe (ví dụ: mức độ hài lòng của khách hàng, sức khỏe đội ngũ, chất lượng code).
Cuối tuần liên hoan (Thứ Sáu): Ăn mừng những thành quả đạt được, chia sẻ demo sản phẩm, chốt hợp đồng, giúp mọi người cảm thấy là một phần của đội chiến thắng.

Cách tổ chức một cuộc họp thiết lập OKRs

Trước cuộc họp: Khuyến khích nhân viên gửi ý kiến đóng góp Mục tiêu. Thu thập và phân loại.
Trong cuộc họp (4.5 tiếng):
- Phần 1 (2 tiếng): Thảo luận, tranh luận và chọn ra 1-3 Mục tiêu quan trọng nhất.
- Giải lao (30 phút).
- Phần 2 (2 tiếng): Liệt kê các chỉ số đo lường (KRs) cho Mục tiêu. Nên có 1 KRs về tính hữu dụng, 1 về doanh thu, 1 về mức độ hài lòng. Xác định giá trị cho KRs (khó nhưng 50% khả thi).

Kết nối mục tiêu kinh doanh với OKRs của các bộ phận (Ben Lamorte)

Ví dụ về việc huấn luyện Phó Giám đốc Kỹ thuật để định lượng đóng góp của bộ phận kỹ thuật vào doanh thu bán hàng. Chuyển đổi KRs từ “Hỗ trợ bộ phận kinh doanh chuyển đổi 5 khách hàng lớn” thành “Đạt được tỷ lệ ‘không mắc lỗi kỹ thuật’ tối thiểu 80% cho 10 kế hoạch bán hàng liên quan đến kỹ thuật.”

Thời gian thực hiện OKRs

Quy trình 7 bước triển khai OKRs theo quý (từ đóng góp ý kiến nhân viên đến phê duyệt OKRs của CEO và các phòng ban).
Chuẩn bị cho quý tới: Không nên giả vờ có thể tạo kỳ tích trong hai tuần cuối. Học hỏi từ thất bại và điều chỉnh.
Lần đầu tiên áp dụng OKRs: Bắt đầu đơn giản với 1 OKRs chung, hoặc chỉ áp dụng cho một nhóm, hoặc áp dụng cho từng dự án để giảm rủi ro.

OKRs dành cho MVP (Angus Edwardson)

GatherContent sử dụng OKRs tích hợp vào thẻ Kanban cho các Minimum Viable Products (MVPs).
Thay “Mục tiêu” bằng “Giả thuyết” để khuyến khích tinh thần thử nghiệm.
Giúp sắp xếp ưu tiên, kết nối sản phẩm với mục tiêu doanh nghiệp, khuyến khích hợp tác và học hỏi từ kết quả.

Cải thiện E-mail cập nhật hằng tuần với OKRs

Cấu trúc e-mail cập nhật hiệu quả:

Mở đầu bằng OKRs và mức độ tự tin (1-10, màu sắc).
Danh sách ưu tiên tuần trước và kết quả đạt được (giải thích nếu chưa xong).
Danh sách ưu tiên tuần tiếp theo (3 P1, vài P2).
Rủi ro/Rào cản có thể xảy ra (cần hỗ trợ).
Ghi chú (những thông tin quan trọng khác).

Những sai sót phổ biến trong OKRs

Quá nhiều mục tiêu (chỉ nên 1 cho công ty).
Thiết lập OKRs cho tuần/tháng (nên 3 tháng).
Mục tiêu quá chú trọng vào chỉ số (cần truyền cảm hứng).
Không xác định mức độ tự tin (nên là 5/10).
Không theo dõi sự thay đổi mức độ tự tin.
Sử dụng mô hình 4 phần như báo cáo (cần là tiền đề trao đổi).
Chia sẻ vấn đề căng thẳng vào ngày thứ Sáu (nên ăn mừng).

OKRs và đánh giá thường niên (Deidre Paknad)

Mục tiêu kinh doanh thường bị mai một thành công cụ đánh giá. Cần khôi phục sức mạnh của mục tiêu bằng cách biến chúng thành nguồn cảm hứng và khuếch đại.
5 bước: định hướng thành công, từ bỏ mô hình cũ, quản lý thành tích hiện tại, tra cứu mục tiêu nhanh chóng, mục tiêu được đóng góp từ dưới lên.
Đánh giá năng lực nên dựa trên trò chuyện thường xuyên (1:1), tập trung vào năng lực làm việc, cam kết và khả năng thích ứng.

Tóm lược những nguyên tắc sử dụng OKRs

1 bộ OKRs duy nhất (trừ doanh nghiệp đa ngành).
3 tháng cho mỗi bộ OKRs.
Mục tiêu phải truyền cảm hứng, không chứa chỉ số.
Họp kiểm tra OKRs chung và phòng ban hằng tuần (không cá nhân).
Xác lập OKRs từ lớn đến nhỏ (công ty -> phòng ban -> cá nhân).
OKRs không phải mọi thứ, nhưng là điều quan trọng cần làm.
Kiểm tra OKRs thứ Hai là đối thoại, không báo cáo.
Khuyến khích nhân viên đề nghị OKRs.
Công khai OKRs.
Liên hoan thứ Sáu.

Lịch sử hình thành OKRs và những cá nhân đóng góp

Khởi nguồn từ Andy Grove (Intel) áp dụng MBO của Peter Drucker.
John Doerr (Kleiner, Perkins, Caufield và Byers) truyền bá OKRs tới Google, Zynga, LinkedIn, General Assembly.
Tác giả Christina Wodtke phát triển phương pháp này từ kinh nghiệm tư vấn và giảng dạy, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tập trung, nhịp độ cam kết-ăn mừng và học hỏi từ thất bại.

Mục lục